Sageli jäetakse teeninduses „rollisegaduse“ tõttu tegemata väikesed ja tüütud asjad, millel võib kogu kogemuse seisukohalt kliendi jaoks siiski olla suur tähendus.

Näiteks:

• miks on vaja klienti tervitades püsti tõusta – kui see on ebamugav endale?
• miks peaks kliendi saabumise üle olema siiralt hea meel, isegi kui klient saabub 5 min enne sulgemist?

Kogemused näitavad, et mehhaaniliste reeglite ning käskude-keeldudega ei ole sageli võimalik soovitut saavutada.

Et sellistes „dilemma“ olukordades valida kliendikeskne käitumine, on töötajal vaja mõista teatud lugu. Miks ta peaks nii käituma? Kellena täpselt ta peaks käituma? Millest neis olukordades juhinduda?

Tasub mõelda, millise loo me teeninduse või müügi inimesele tegelikult mõõdikute, boonustasude ja muude reeglitega loome. – Näiteks sidudes müügitöötaja tasu vaid müügitulemuse saavutamisega loome tõenäoliselt „müügihundi“, kes ei mõtle vajalikul määral sellele, milline on kliendi rahulolu paari kuu pärast või kas klient ettevõtet ka hiljem usaldab. Sest „pärast“ ei kuulu tema loo juurde.  

Juhil pole töötaja pikemaks väljaõpetamiseks reeglina liiga palju aega, ja kolleegide selgitused on eripalgelised. Protsessijuhendid ütlevad küll paremal juhul mida teha, aga ei selgita seejuures detaile – ning emotsioonidest või motiividest pole seal juttu. Sama kehtib mitte ainult teenindaja vaid iga meeskonnaliikme kohta: kõik peavad loodavat väärtust ja sõnumit ühiselt mõistma ning jagama.

Näitleja teatris vajab vastavat ühist arusaama ja töötab selle nimel tõsiselt, et mõista kuidas tema karakter suurde pilti panustab ja mis päriselt on tema ülesanne antud loos. Analoogselt peaks ka ettevõtte juht töötajatele selgitama ettevõtte väärtuspakkumist ning milline on iga töötaja roll vajalike  emotsioonide ellu kutsumisel. Ehk siis teenindaja peaks oskama mõista ja edasi anda „allteksti“ lisaks tootekirjeldusele. Oskama lugeda ridade vahelt. – See mis sinna kirjutatud on, peaks omakorda haakuma klientide vajadustega ja peegeldama ettevõtte unikaalset konkurentsipositsiooni.

Teenindussituatsiooni kõrvalt vaadates näeme-kuuleme sageli, et teenindaja käitub „kohatult“ – paremal juhul jätab see kliendi kergelt hämmeldusse, halvemal juhul viib ametliku kaebuseni.  Üks põhjus selliseks lati alt läbi jooksmiseks on teenindaja puudulik motivatsioon hetkes. Teenindaja ei pinguta, et 80% rolli kohaselt käituda – lastes selle asemel oma tavapärasel käitumismaneeril välja paista. Unustades ära oma rolli ja vastava käitumise.

Samas on naiivne arvata, et juhid pole oma tiimi pühendumuse tasemega kursis. Küll on aga juhid selles olukorras sageli kimbatuses, kas ja kuidas seda parandada? – Seega on lavastamise näitel hea teada, kui kõrge peab olema töötaja normaalne pühendumuse ehk kehastumise tase „rolli“ minekuks, et suurepärast kogemust pakkuda. Kui see jääb madalamaks, siis pole ka mõtet suurepärast kliendikogemust oodata.

Traditsiooniliselt on just „standardsele kvaliteedile“ suunatud juhtide seas laialt levinud uskumus, et kirjutades ettevõttes täpselt ette protsessid või veelgi täpsemalt lausa scriptid, õnnestub tagada see et töötajad ka just nii käituvad. Unustades ära, et iga teenindaja toob inimesena kaasa omad tõekspidamised ja nägemuse, mida ta soovib ka ellu rakendada, selleks et end mitte robotina tunda ja laval/tööl särada.

Teatri analoogi silme ees hoides on lihtne mõista, kuhu see viiks – kui näitlejale protsessi-paindumatusega haiget teha, kui näitlejat mitte kaasata, kui temas isiklikku loomingulist energiat ja nägemust summutada, siis lõpptulemuseks on mitte-elutruu ehk lausa piinlik etendus vaatajate jaoks.

Siiski on palju juhte, kes usuvad mehhaanilisse  lähenemisse teenindussektoris ja  ei näe vajadust enamaks. Olgu selleks siis töötajale teatud vabaduse võimaldamine, kaasamine, julgustamine ning samaaegselt ka ühise  vastutuse loomine läbi jagatud situatsiooni analüüsi ja plaanide loomise.  

Näitlejale tuleb siin appi pealisülesanne, mida see või teine tegelane tahab, mis on ta eesmärk.

Teiseks võib lisaks ebapiisavale pühendumusele takistuseks olla see, et juht pole suutnud teenindajale selgeks teha, millist rolli ta täpselt täitma peab erinevates situatsioonides – kuidas töötaja käitumine toetab ettevõtte väärtuspakkumist. Sageli eeldatakse, et töötaja suudab killustatud juhendite põhjal ise taibata, kuidas peaks ühes või teises situatsioonis käituma. Juhid loovad küll tootekirjeldusi, protsessi kirjeldusi ja ka standardeid – aga ei loo karakteri (tegelaskuju) kirjeldusi, ega ülevaadet sellest, milliste emotsioonide ja sõnumite loomine kliendile ja ettevõttele kõige enam väärtust toob.

Mitte iga näitleja taust ja loomupärased omadused ei ole sobivad igaks rolliks. Ehk siis lavastamise kogemused ütlevad, et näitleja/töötaja „mehhaanilise“ muutmise/arendamise protsess ei ole teatris sageli tulemuslik. Selleks, et teeninduses vajalikku kogemust tekitada, tuleb leida töötaja, kellel on selleks teatud loomupärased eeldused.  Näiteks naudingule suunatud luksuskauba vs. kiirtoidu müümine; või ka kiire tempoga kaubandus vs. puhkusele suunatud hotell.

Inimlikust aspektist ja nii mõnestki juhtimisteooriast lähtuvalt kipume sageli juhina läbi sõrmede vaatama, kui mõni teenindaja ei suuda klientidele planeeritud kogemust pakkuda, lootes, et kui töötajaga rääkida ja teda koolitada, siis asjad muutuvad. Kogemused teatri valdkonnast aga kinnitavad, et pigem see nii ei tööta. Antud etendusse mitte sobiva teenindaja väljavahetamisega ei ole mõtet liiga pikalt viivitada, muidu on kogu tükk rikutud klientide jaoks.